O grande problema do feedback e do feedback sem significado

agosto 21, 2019 4:50 pm

A grande discussão em torno do tema “Feedback” no trabalho não é algo novo. Sabemos disso. Essa questão de como melhorar os colaboradores gerou uma boa dose amarga de opiniões e pesquisas de todos os tipos.

Recentemente a Hero365 levou a discussão para um novo nível de intensidade. O experimento em andamento de “transparência radical” na Bridgewater Associates e a cultura na Netflix, que o Wall Street Journal recentemente descreveu como “encorajando comentários duros” e sujeitando os trabalhadores a “360 intensos e desajeitados” em tempo real, são apenas dois exemplos.

O grande problema do feedback
O grande problema do feedback

Acreditando que uma maneira de aumentar o desempenho nas empresas é através de um feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e que tenha estratégia e pautando tudo isso SIGNIFICADO. Se não, de nada adianta.

E, dada a comoção sobre as abordagens da Bridgewater e da Netflix, como devemos ser duros e destemidamente sinceros? Por trás dessas perguntas, no entanto, é outra questão que estamos perdendo, e é crucial. A busca por formas de dar e receber melhor feedback pressupõe que o feedback é sempre útil. Mas a única razão pela qual estamos buscando isso é ajudar as pessoas a melhorarem. E quando examinamos isso – perguntando: como podemos ajudar cada pessoa a se desenvolver e a superar desafios? – descobrimos que as respostas nos levam a uma direção diferente.

Outro ponto que acreditamos nesse conceito é o processo de aprendizado.

Você não tem certas habilidades que precisa adquirir, então seus colegas devem ensiná-las a você. Podemos chamar isso de nossa teoria da aprendizagem. Se você trabalha em vendas, como você pode fechar negócios se não aprender alguma determinada competência do cliente em potencial?

A ideia é que você precisa de feedback para desenvolver as habilidades que está perdendo porém, com uma estratégia conectada a isso. Entende o ponto? Não basta só o feedback, é preciso ter uma visão clara das tarefas do dia a dia, para conectar o feedback a alguma tarefa do dia a dia que esta, de repente, emperrada ou difícil de sair.

Existe muito comentário sobre “feedback constante”, mas se a pessoa nem superou um desafio, o entendimento do significado desse feedback começa a ficar complicado.

Mais um ponto de discussão é que o desempenho é algo UNIVERSAL, ANALISÁVEL e DESCRITÍVEL e que, uma vez definido, pode ser transferido de uma pessoa para outra, independentemente de quem seja cada indivíduo.

Nós chamamos isso de Teoria da Excelência.

Um exemplo…

Se você é um gerente, seu chefe pode mostrar o modelo de comportamento de supervisor da empresa, aceitá-lo e dizer o que você precisa fazer para acompanhá-lo mais de perto. Se você deseja liderar, sua empresa pode usar uma ferramenta de feedback 360 graus para compará-lo com suas competências predefinidas de liderança e, em seguida, sugerir vários cursos ou experiências que lhe permitirão adquirir as competências que seus resultados indicam que você não possui.

A nota é que a Hero365 tem facilitado todo esse trabalho! Confia =)

Outra verdade é que extrapolar do que cria nosso próprio desempenho para o que pode criar desempenho nos outros, nós nos superamos.

O primeiro problema com o feedback é que os seres humanos são avaliadores não confiáveis de outros seres humanos. Nossas avaliações são, muitas vezes, coloridas por nosso próprio senso do que é certo e errado. Como avaliadores, nosso próprio preconceito inerentes e inconscientes. Tem um fenômeno que é chamado de efeito #idiossincrático de avaliador, que é onde MAIS da metade da sua classificação de outra pessoa reflete suas características e não dela. Vai parecer loucura meu comentário, mas daria um ótimo post…em outras palavras, algumas pesquisas mostram que o feedback é mais distorção do que a verdade. Por isso, precisa ter uma estratégia embasando o feedback, além de um significado para ambas as pessoas. 

É por isso que, apesar de todo o treinamento disponível sobre como receber feedback, é um trabalho tão difícil: os destinatários precisam lutar por essa floresta de distorção em busca de algo que reconheçam como eles mesmos.

E como seu feedback para os outros sempre é mais do que você, isso leva a um erro sistemático, que é ampliado quando as avaliações são consideradas agregadas. Existem apenas dois tipos de erro de medição no mundo: erro aleatório, que você pode reduzir calculando a média de muitas leituras; e erro sistemático, o que você não pode.

Infelizmente, todos nós parecemos ter saído da aula de matemática lembrando o primeiro e não o último. Criamos todas as nossas ferramentas de feedback de desempenho e liderança como se os erros de avaliação fossem aleatórios, e não são. Eles são sistemáticos.

Mais um exemplo…

Considere uma pessoa com daltonismo.

Se pedirmos a um daltônico para avaliar a vermelhidão de uma determinada rosa shock, não confiaremos em seu feedback – sabemos que ele é incapaz de ver as cores, quanto mais de “avaliar” o vermelho.

Veja bem…seu erro não é aleatório; é previsível e explicável, e deriva de uma falha em seu sistema de medição; Portanto, é sistemático.

Se, então, decidirmos pedir a mais 10 pessoas daltônicas para avaliar a vermelhidão de nossa rosa, seus erros serão igualmente sistemáticos, e a média de suas avaliações não nos aproxima mais de determinar a vermelhidão real daquele rosa shock.

Na verdade, é pior que isso. Somando todas as classificações imprecisas de vermelhidão – “preto”, “cinza bonito”, “cinza claro”, “marrom” e assim por diante – e a média delas nos leva mais longe de aprender qualquer coisa confiável sobre as experiências pessoais dos indivíduos.